一位财务总监该有的职业思考

说到财务总监，想必是很多财务人期望的顶点，也一定有很多财务人把财务总监当成自己职业生涯的奋斗目标。

通常情况下，我们都只关注到了这个职位光鲜的一面，却很少能了解到职位背后的曲折。

或者，我们知道做到这个职位不容易，需要付出很多努力，但并不清楚成为财务总监到底需要哪些素质能力，需要承担怎样的责任。

今天，我就来给大家讲一讲，一位财务总监对于这份职业有着怎样的理解与思考。

如何理解财务总监的职能和工作范畴

大家应该都知道，一个企业里最重要的资源是人力资源和财务资源。

企业是由一系列契约组成，由财务资源的提供者（股东和债权人）将原始的财务资源—货币资金转化为一系列的人力资源，各类有形和无形的资产来创造一个商业系统从而为社会提供价值，通过增值的价值服务而达到为股东创造价值的社会组织。

财务总监要在企业中协助股东对企业财务资源进行管理，以期货币资本价值ROI最大化。

细分开来说，在决策中，对于像机会成本、差别成本等成本概念的应用、量一本一利相互关系的分析、投资回报率与内部收益率等指标的应用以及现金净流量及其现值的衡量计算，特别对于EVA(经济增加值)理念的引入，等等，都是财务总监在董事会作出决策前可以提供的专业咨询参谋意见。

当然，财务总监还可提供可用于决策的非财务信息。

如投资项目对环境保护的影响程度及其产生的为保护环境而发生的有关成本、决策实施后市场占有率的状况以及对其会产生影响的有关困素、决策前企业技术创新与管理创新的现状及作出决策后的发展趋势、国家有关经济政策的变化走向等。这些财务信息与非财务信息，对于保证决策的科学性是极其有用的。

在加强企业经营管理过程中，财务总监可领导财务部门向各级经营班子提供有关资金、成本、利润等方面的信息，发现问题，提出措施，纠正偏差，解决问题等等。

以上这些，都是财务总监的细分职能。

而财务资源是一个由货币形态到一系列实物和非实物状态并最终转化为货币形态的资源（表内各要素科目和表外要素）。

当然其中很重要的是货币资金，因为资金流对于一个企业来说就如同一个人的血液，很多企业并不是倒在企业本身资产形态或者价值形态的损耗，而是死在盲目扩张中资金流断裂和在面对消费习惯变化时未能有足够的资金流及时转型的过程中。

那么管理好财务资源我们需要借助一些工具，我们认为最重要的2个工具：

会计信息统计系统和管理报表系统（注意是管理报表而不是报表管理）

会计信息统计系统

会计信息系统是一个面向价值信息的信息系统，是从对其组织中的价值运动进行反映和监督的角度提出信息需求的信息系统，即利用信息技术对会计信息进行采集、储存和处理，完成会计核算任务，并能提供为进行会计管理、分析、决策使用的辅助信息的系统。

会计信息系统有三大系统组成：财务系统、购销存系统、管理与决策系统。

而会计信息统计是财务的基本功能，按一定的强制性规则和行业惯例将财务资源在企业各个流程节点的形态进行统计，从而形成我们经常用的三表一注。

我们可以对企业历史情况（纵向）和行业竞争对手、上下游产业链（横向）进行比较经营成果和资产状况分析，从而评价财务资源的转化率（ROI）。

管理报表系统

管理报表是意味着在报表产生前，我们对财务资源的配置，业务计划和商业安排，战略过程的管理和评价，以期按会计系统产生的报表达到我们预期的商业效果。

其中包含如下2个模块：

1、预算和评价系统

预算是财务资源配置最好的工具，预算不是说年初定一个目标，按目标分解成年度预算就一定按预算去执行，有预算就花钱，没有预算就不能花钱。

首先预算管理应该是一个滚动预算的概念，在我们商业环境和产品服务越来越短的生命周期和变化下，一个行业可能半年都是一个变化。

所以商业的竞争周期是越来越快，特别是在TMT领域很多产品周期是以月为单位，而不是年的概念，所以传统的预算按年来计划和配置资源已经不符合经济发展的周期。

预算就是要综合考虑在哪些方面该投入和通过过程控制，不断优化资源整合来评价，最终达到商业安排的目的，而不是盲目的认为预算就是该花多少钱，超过预算多少钱就不能去开支。

商业竞争瞬息千变万化，我们要按零基预算和滚动预算理念去开展。

资本预算：资本预算又称建设性预算或投资预算，指企业为了今后更好的发展，获取更大的报酬而作出的资本支出计划。

它是综合反映建设资金来源与运用的预算，其支出主要用于经济建设，其收入主要是债务收入。

资本预算是复式预算的组成部分。财务资源从何来，资本结构和资本成本是一个管理者必须考虑的问题，如何获得低的资本成本，最优化的资本结构对应不同的商业项目。

由于目前金融产业未完全市场化，所以对于民营企业很多财务总监的首要职能是如何取得资金（银行贷款和A股上市），但是我们判断在未来利率市场化等金融市场完全开放后，财务总监更重要的思考是应该去看资本结构、资本成本和项目之间的关系。

经营预算：经营预算是对已经成型的商业项目，去按商业流程规划财务资源，在人力资源的投入，在资产资源的投入等。

要在深刻了解产业竞争状态和企业自身能力后制定出长期和短期的财务资源配置，包括信贷政策，存货流转和资产的重置、货币形态和非货币形态资源的转化等。

创新项目预算：企业不是在创新失败中死去就是在创新的革命中死去，而创新也意味着风险和失败，所以我们要慎重对待创新项目，用小本钱做大买卖。

因此，一个企业应该在每年的利润和资本中安排单独安排一部分创新的项目，有必要对这部分财务资源进行单独预算，监管和评价。

战略的验证和风险控制：不管是经营预算还是创新项目预算，财务总监应该针对行业和企业的战略目标建立一套财务模型，阶段性对预算项目去评价和验证，通过不断的验证和测试观察，及时预警和评价，做到财务资源在战略项目的较大转化。

2、内部控制

内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。内部控制能够帮助企业达到其目标，同时将风险降低至合理范围内，保证企业资产安全，有效防范各种舞弊活动。

其中现金安全的控制是尤为重要的，除了日常各账户的运行安排，还有对资金流的预测并对盈余资金的管理收益化，还有信贷政策、供应商采购和有形资产的保管及运行等。

财务总监的思维模式：财务思维和业务思维

作为一个财务管理者，当你的上级是非财务型的领导的时候或者你需要和业务部门深入沟通的时候，你应该把问题转化为业务思维并用简单的业务语言去描述问题和沟通解决方案，因此很多企业的财务部门和业务部门的分歧较多。

而一个财务知识卓越的管理者，如果他的直接上司是一个财务专业出身的人的时候，很好沟通和理解，但是面对非财务型领导的时候，双方的落差比较大，这一点需要我们财务管理者去思考，如何运用有效的沟通工具，如何在不同的场合，将财务语言简化、转化来解决问题。

财务总监的管理境界：越规则越人文

一些基本的红线是不能去碰的，这是企业和财务人的底线。

但是在具体企业的业务运行中，业务部门和老板对这些的认识和财务经常是有分歧的，所以财务人要把握在底线规则的前提下，如何区分罪与非罪，抓大放小，找一点替代的办法，一定要和业务部门提前沟通，在业务发生前就规划好这笔业务如何在账面体现和处理，最终对报表的影响是什么，事项的处理需要哪些合同和票据的支持。

做到在事前沟通好并把握好规则，只要风险提示和把控到位就已经尽职了，这就是该规则的东西要按按规则走，该人文的事情要人文，越规则越人文。

总而言之，在这个变化中的时代，转型或是变革都是相对的，而有些原则是需要坚守的。毕竟，不为不可为，才能有所为，不是吗？

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